Качественное развитие розничной сети

В определённый день собственная розничная торговая сеть достигает такого уровня развития, когда развивать приходится не интенсивно (количественно), а экстенсивно (качественно), появляется необходимость во введении чётко прописанной системы взаимодействия между всеми её элементами: головного предприятия с торговыми объектами, отношений внутри магазинов, отношений между магазином и покупателем. Это упорядочит работу и создаст основу для качественного развития собственной розничной торговли

Возможности «усиления» видятся в двух направлениях: Персонал и Имидж предприятия.

Понятия «имидж фирмы» и «персонал» взяты за основные направления не зря: во-первых, это важнейшие элементы успешного предприятия, а во-вторых, это два взаимосвязанных понятия и изменения в управлении одним влечет изменения в управлении и вторым.

Имидж предприятия (корпоративный имидж), включающий и имидж сети розничной торговли, – сформулированный образ, который является представлением общественности о предприятии, через который происходит восприятие организации и ее оценка.

Хороший имидж предприятия, во-первых, дает эффект приобретения рыночной силы и приводит к снижению у покупателя чувствительности к цене; во-вторых, сильный имидж уменьшает заменяемость товаров, а, значит, защищает организацию от атак конкурентов; и в-третьих, позитивный имидж облегчает доступ предприятию к ресурсам различного рода: человеческим, финансовым, информационным, административным и т.д.

Имидж является результатом субъективного восприятия людей. Поэтому очень важно построить четкий, контролируемый процесс управления корпоративным имиджем (включая и имидж собственной розничной сети) и персоналом предприятия.

Процесс управления корпоративным имиджем и персоналом предприятия необходимо начать задолго до разработки визуальных атрибутов организации (логотипа, фирменных бланков, интерьера магазинов, внешнего вида и поведения продавцов и т.п.). Он начинается с формулировки видения (1), а затем миссии (2) предприятия, розничной сети. После этого формируется корпоративная культура (3). Только затем, в пределах очерченных позиций определяется и внедряется фирменная индивидуальность организации (выраженная во внешних атрибутах (4)), направленная на формирование и поддержание положительного имиджа предприятия.

1) Корпоративное видение – представление обо всей совокупности свойств предприятия (исторических, существующих и перспективных) у его работников. Формирование видения – одна из основных задач руководства организации, так как, чтобы управлять своим участком сложного механизма организационной машины, руководителям на местах надо знать о процессах происходящих в машине в целом.

Необходимо давать сотрудникам достаточную информацию о существующем положении дел и о реальных планах предприятия. Люди иногда просто не понимают, чего от них в перспективе хотят, что их ждёт, не знают, какие задачи стоят перед организацией, куда она движется. Когда сотрудник понимает общую задачу и цели предприятия и видит направление, он соотносит свои планы и работу с общими, взаимодействие возрастает, и люди начинают лучше работать.

2) Корпоративная миссия – социально значимая роль организации. Ее можно рассматривать как стратегический инструмент, определяющий ту дорогу, по которой планирует идти предприятие.

Миссия – это базовое измерение, соотносимое с основными планами и стратегическими задачами руководителя. Это направление, которое разворачивается от миссии, и далее – предназначение, стратегические и конкретные планы, задачи и т.д., и т.п. В успешной компании миссия это не красивые слова, миссия – это то, что именно мы планируем и можем выполнить. Реальная, персональная и уникальная миссия, в лучшую сторону отличающаяся от других, способна по-настоящему направлять и воодушевлять людей, заряжать их энергией, наполнять чувством гордости за то, что они являются членами команды именно этого предприятия.

Очевидно, что миссия и стратегические цели должны быть достоянием всех сотрудников компании. Но нередко они существуют лишь в голове у руководителя. Часто выясняется, что не только у всех рядовых сотрудников, но и у большинства менеджеров высшего и среднего звена разные взгляды на то, какой станет организация через год-три, на какие «стратегические рубежи» она выйдет и что для этого нужно сделать.

Практика показывает, что миссии не уделяется должного внимания, видимо, ввиду отношения к ней как к слишком общему, абстрактному понятию, не производящему ни продукции, ни прибыли. В итоге люди не так четко понимают, чем занимается организация, к чему она стремится, каковы ее нормы, ценности, задачи и т.д.

3) Корпоративная культура – система общих ценностей и способов реагирования; как средство отстройки от конкурентов, средство сплочения коллектива, повышения лояльности каждого сотрудника и упрощение процесса принятия решений. Корпоративная культура является одним из важнейших факторов, формирующих имидж предприятия. С людьми, не соблюдающими необходимую для предприятия корпоративную культуру или ухудшающую её, необходимо расстаться.

4) Внешние атрибуты проявления корпоративного имиджа – это «косметические» элементы: форменная одежда, единый стиль оформления магазина, стандарты обслуживания и т.п. То есть, например, для собственной розничной сети в этой области необходимо ввести реальную ответственность за несоблюдение стандартов работы и систему мониторинга выполнения стандартов и распоряжений, разработать «отличную» красивую форменную одежду и т.д.

С учетом всего вышеперечисленного предлагаю построить чётко прописанную официальную «Систему управления персоналом». Люди – главное достояние предприятия. Улучшая методы работы с сотрудниками, мы, соответственно, повысим и имидж предприятия (и собственной розничной торговой сети). Но так же взаимосвязано и в обратную сторону – повышая имидж предприятия, мы положительно повлияем на лояльность и психологическое состояние сотрудников, облегчим работу с персоналом и его наймом.

Система управления персоналом в организации должна носить многоуровневый характер. Первый уровень – уровень социальной адаптации, должен включать систему мероприятий по подбору и обучению нового персонала, способствующих быстрому усвоению культуры предприятия, безболезненному вливанию в коллектив, усвоению фирменных ценностей и способов выполнения профессиональных обязанностей.

В случае успешной адаптации новые работники станут носителями необходимой предприятию культуры организации и передают ее новому поколению.

Второй уровень – уровень коммуникаций с подсистемами: внутри коллектива и с внешней средой (головным предприятием, покупателями, партнерами). Здесь помогут стандарты торговли, а так же прописанное по элементам взаимодействие между магазином и предприятием: документооборот и информационные потоки.

Третий уровень – уровень мотивации, включающий системы: оценку работы персонала, систему вознаграждений, «социальный пакет» и систему персональной идентификации. Последняя означает мониторинг и коррекция того, как работник относится к предприятию, как его личные цели и ценности совпадают с целями и ценностями организации, предан ли он ей, испытывает ли чувство причастности к общему делу, а так же проведение мероприятий, направленных на мотивацию (моральную и материальную) персонала.

Человек, разделяющий цели и ценности организации более эффективно выполняет свою работу. Такой результат достигается во многом благодаря комфортному социально-психологическому климату в коллективе и культивированию достойных внешних признаков принадлежности к организации (красивая униформа, у кого-то гимн, корпоративная легенда, высокий общий статус предприятия, фирменной сети и т.п.). Люди, которые не разделяют ценностей компании, могут стать для нее не просто балластом, а реальным деструктивным элементом, подрывающим микроклимат в коллективе, «сбивающим с пути» отдельных коллег и портящим впечатление от предприятия при внешних контактах.

Позиции в работе с сотрудниками розничной торговли, где есть потенциал для повышения эффективности работы:

* Полная информационная осведомленность.

Рассчитывать на эффективную самостоятельную работу персонала магазина можно тогда, когда у них есть полная ясность относительно работы предприятия, и они облачены доверием руководства.

Есть такое утверждение: «Сотрудник, который не имеет всей необходимой информации, не может взять на себя ответственность, а сотруднику, обладающему всей необходимой информацией, не остается ничего другого, как нести полную ответственность».

Если в картине мира сотрудников образовывается «черная дыра» неинформированности, они немедленно стремимся её заполнить. Поэтому, когда компания «забывает» обнародовать свои реальные (а не «бумажные») планы, текущее состояние, свою позицию, то возникает информационный вакуум, который немедленно начинает заполняться домыслами и вымыслами, и само предприятие становится объектом предположений и заблуждений. В этой питательной среде плодятся слухи, сплетни, интриги, манипуляции.

* Потребности сотрудников.

Кроме базовых факторов (заработная плата и микроклимат в коллективе) по проводимым опросам (в литературе):

На первом месте сотрудники поставили признание хорошо выполненной работы.

На втором месте: точное обладание информацией о ситуации на предприятии, его планах и целях. Рядовые сотрудники устроены так же, как и все люди, им тоже необходимо ориентироваться в происходящем, представлять перспективу, планировать, им тоже важно управлять собственной судьбой, понимать смысл того, что они делают.

На третьем: отношение к личным заботам и социальное отношение.

Четвертое – стабильность.

* Обратная связь

Требуется дать возможность персоналу влиять на жизнь организации, торговой сети, а, соответственно, и на свою работу – сформировать обратную связь.

Возможно, стоит официально организовать что-то наподобие «кружков качества» в розничной торговле, обязать сотрудников всей вертикали розничной сети вносить предложения, свои наблюдения в других магазинах и замечания, как возможность перенятия новых идей, обмена опытом, сближения магазинов и головного предприятия, повышения инициативы и ответственности сотрудников. * Постоянное стимулирование к саморазвитию и обучение: самые надежные инвестиции, это инвестиции в обучение Надо мотивировать персонал постоянно повышать свой моральный, образовательный и профессиональный уровень, отправлять работников на курсы.

Допустим, мы потратим на простенькое обучение продавца 200$. Для простоты возьмём, что на одного работника в месяц у нас приходится реализации, например, 4000$. Выходит, что если он работает на 90% от общесреднего (что еще неплохой показатель), то «потери» выходят: 400$ в месяц. Если он после обучения увеличит производительность от среднего хотя бы на 10%, то мы дополнительно получим 400$, что в сумме составит 800$. А это в четыре раза больше, чем затраты на обучение – и это за один месяц.

Однако надо прописать, что, например, если человек прошел обучение и увольняется, например, в течение года, то должен возместить часть обучения.

Система управления персоналом должна будет строиться на основе «маркетинга сотрудников». Он подразумевает внутреннюю и внешнюю интеграцию в бизнес процессы:

* внешняя – повышение престижа рабочего места на предприятии, уважения к сотруднику предприятия, повышение ценности работы на предприятии (что повысит верность и преданность к предприятию работающего персонала, его мотивацию, а так же расширит возможности найма более квалифицированных и способных сотрудников);

* внутренняя – быстрое вливание в коллектив, обучение, хороший микроклимат, построение сплоченной команды, повышение лояльности работников, планирование развития карьеры сотрудников.

Одним из важнейших элементов управления персоналом, маркетинга сотрудников должно являться построение «Системы планирования карьеры» – с целью повышения мотивации работников и создания кадрового резерва.

Ввести систему планирования карьеры можно, например, с учетом следующих условий.

1. Двигать человека поэтапно, распланировав на несколько лет вперед его программу посещения семинаров на фабрике и специальных курсов в учреждениях образования (в зависимости от тех качеств, которые необходимо привить сотруднику).

2. Ограниченно использовать рекомендации заведующего магазином, так как в противном случае будут продвигаться не действительно достойные, а «любимчики» руководителя, либо люди заведомо не претендующие на место заведующей (как элемент самозащиты руководителя от посягательств на его должность).

3. Выбирать людей способных в будущем (а не обязательно сейчас) стать у руководства магазином: т.е. усердных, умных, старательных, исполнительных, обучаемых.

При этом проводить психологический анализ, собеседование на наличие предрасположенностей к определенному типу лидерства. Дело в том, что некоторые не хотят быть заведующими магазинами, но должность зав.секции как менее ответственная их полностью устраивала бы. Еще следует учитывать такой фактор, как наличие психологических характеристик у человека: не смотря на желание, он может не обладать нужными характеристиками как для заведующей магазином, а так же и заведующей секцией.

При наличии системы планирования карьеры, получим следующие выгоды:

- Работник чувствует себя более защищенным, так как знает, что его ожидает в ближайшем будущем.

- Работник становится более усердным, так как видит, что его усилия будут оценены.

- Руководители магазина работают более ответственно, т.к. знают, что на его должность есть несколько подготовленных кандидатур.

- Главное предприятие так же уверено в будущем своих магазинов, т.к. у него есть подготовленные кадры для замены увольняемых или ушедших сотрудников (создан кадровый резерв).

- Главное предприятие может быть более гибко, требовательно и свободно по отношению к оценке результатов работы магазина: найти нового руководителя трудно, а так он будет подготовлен и полностью знаком с продукцией предприятия.

- Главное предприятие получит возможность выбирать на столь ответственные должности именно того человека, который обладает нужными характеристиками, а не искать «хотя бы кого более-менее».

- Главное предприятие будет иметь возможность при открытии нового магазина назначать подготовленных лояльных сотрудников, а не набирать их «с улицы».

- У главного предприятия появляется возможность удерживать лучших работников, очерчивая им ясные перспективы и планируя их карьеру.

Маркетинг сотрудников, как и система управления персоналом (на уровне мотивации), должны включать систему оценки и вознаграждения персонала, повышение его внутреннего и внешнего имиджа через конкурсы между продавцами и магазинами торговли.

По поводу необходимости различных конкурсов среди продавцов и магазинов можно взять простой пример.

К кому при новом назначении (например, руководителя магазином) у работников магазина будет больше доверия?

1-й кандидат: Взяли из другой фирмы, с продукцией знаком, но поверхностно, с коллективом не знаком, специфики работы на нашем предприятии не знает.

2-й кандидат: Опыт работы на предприятии 6 лет, продукцию знает досконально, прошел по системе планирования карьеры ряд необходимых семинаров и тренингов, обладает дипломами «Лучший продавец 2011», «Лучший продавец 2013», благодарностями «За безукоризненную работу на протяжении 5 лет», грамотой «За внесение эффективного предложения по улучшению качества работы розничной сети предприятия».

А кто из них с первых же дней будет работать более качественно и эффективно?

И хотя сейчас продавцов с такими грамотами у вас, скорее всего, нет, но стоит только внести подобные отличительные награждения, эти сотрудники соответственно появятся.

Введение подобных конкурсов и награждений кроме морального стимулирования сотрудников магазинов повышает еще и имидж самих работников, и, соответственно, имидж головного предприятия.

У работников торговли появится соревновательный опыт, плюс у работников (как и у руководителей головного предприятия) появится возможность сравнить себя с работниками других магазинов собственной торговли, обменяться опытом, увидеть какие-то свои недостатки и наоборот, эффективные наработки коллег.

Подготовленный, объединенный общей идеей, имеющий хорошее видение и четкие направления движения персонал сможет практически без потерь выйти из любой сложной ситуации.